tulevaisuuden päättäjien utopiat -erikoissarja

Susanna koski

En ole koskaan nähnyt tarvetta poliittiselle taivaanrannan maalailulle. Minulle politiikan tekeminen merkitsee tavoitteiden ja vallitsevien olosuhteiden realistista arvioimista. Kannatan lämpimästi markkinataloutta, sen hengessä useimmilla on mahdollisuudet vaikuttaa päätöksentekoon edustuksellisessa demokratiassa. Sairaanhoidon organisointi on hyvä yksittäinen esimerkki siitä, ettei iänikuisia haasteita ratkaista omaan napaan tuijottelemalla. Vesi pullossa ei muutu viiniksi, vaikka sitä kuinka ravistelisi. Parhaita ratkaisuja pitää etsiä lähellä ihmistä, ei pelkästään sote-hallintoa sorvaamalla. Tolkku on utopian lyömätön vaihtoehto.

Miten jonoton sairaanhoito voisi olla mahdollista myös Suomessa? Oppia voitaisiin hakea japanilaisilta ja esimerkkiä intialaisilta.

Intiassa, jonka väestö on noin 235-kertainen verrattuna Suomen asukaslukuun, tiedetään mitä on jonoton erikoissairaanhoito yksityisellä sektorilla järjestettynä. Jonottomuuden lisäksi diagnoosi voidaan saada samana päivänä ilman ajanvarausta ja leikkaus suorittaa seuraavana. Lisäksi asiakkaat saavat itse päättää paljonko he maksavat hoidostaan. Kuulostaa utopialta, mutta siitä ei ole kysymys.

Intialaisessa silmäsairaalassa, Aravind Eye Hospitalissa, tämä kaikki on mahdollista, koska toiminta perustuu tuotannon virtaukseen. Tällä tarkoitetaan sellaista tapaa ajatella ja toimia, jonka mukaan mahdollisimman paljon hoitoa saadaan toteutettua mahdollisimman monelle. 

Kyse on organisaation työskentelytavoista, suunnittelusta, reagoinnista ja joustavuudesta. Työskentelytapojen standardisointi on ulotettu mahdollisimman pitkälle, jokainen suorittaa saman toimenpiteen samalla tavalla. Kokonaisetu menee yksilöllisten valintojen edelle – mitään toimenpidettä tai prosessin osaa ei siis voi toteuttaa periaatteella ”kuten aina ennenkin on tehty”. Tehtävät on organisoitu ja jaettu ammattitaidon perustella, yksikään spesialisti ei tee mitään muita kuin spesialistin töitä. Kaihileikkaukseen käytetty aika on keskimäärin 5-10 minuuttia. Yksi lääkäri voi operoida peräti 60 asiakasta yhden aamun aikana. Kaiken ydin on vaiheittain kehitetyssä prosessissa, joka kokonaisuudessaan kehittyy osa-alueidensa summana. Kaikkia prosesseja ja niiden osia mitataan jatkuvasti. Prosessia kehittämällä edellisen ja seuraavan leikkausoperaation välinen aika on onnistuttu minimoimaan vain muutamiin sekunteihin.

Ennakoinnilla pystytään säätämään myös henkilöstöresursseja ja kapasiteettia siten, ettei tuotannossa kuitenkaan synny pullonkauloja, vaan virtaus on pysyvä olotila. Ennakointi perustuu kokemukseen ja tietoon esimerkiksi ruuhka-ajoista eli minä viikonpäivänä tai kuukautena asiakkaita on odotettavissa enemmän. Mikäli kysyntä muuttuu jossain prosessin osavaiheessa, se huomataan heti ja siihen voidaan puuttua välittömästi esimerkiksi siirtämällä henkilöstöresursseja osastolta toiselle. Henkilökunnan jäsenet ovat joustavia ja tottuneita työskentelemään eri osastoilla. Heitä myös koulutetaan jatkuvasti. Tämä ei ole tärkeää ainoastaan laadunparannuksen näkökulmasta, vaan yhtä lailla parempien taitojen ja joustavuuden mahdollistamiseksi. Kaikkea työskentelyä, yksin ja yhdessä, ohjaa päämäärä asiakkaan tarpeiden eli hoidon täyttämisestä. Työtehtäviä ei voi valita itsekkäästi esimerkiksi mieltymysten perusteella, vaan kaikkea työtä ohjaa kysyntä: kuka työskentelee ja missä.

Esimerkin silmäsairaalan toimintatavat ovat erehtymättömästi liki lean-ajattelun periaatteita, jotka juontavat juurensa kaiketi sen kuuluisimpaan esimerkkiin, Toyotaan. Erityisesti Japanissa lean-johtamisen periaatteita on käytetty tuotantolaitoksissa menestyksekkäästi jo vuosikymmeniä. Useissa suomalaisissakin teollisuuden tuotantolaitoksissa lean-ajattelu on ollut arkipäivää jo hyvän aikaa, ja useat yksiköt ovat saaneetkin merkittävästi parempia tuloksia aikaan. Monien tuotteille se on avannut jopa uusia markkinoita.

Lean-johtamisessa tai ajattelussa on todellakin kyse ajattelutavasta. Samat tekemisen kohteena olevat asiat pitää nähdä ”uusin silmin”. Jutun juju on siinä, että kykenee näkemään hävikin. Minimoimalla hävikin kaikki työn tuottama lisäarvo (ja palvelut) pystytään kohdentamaan asiakkaiden tarpeisiin eli hoitoon. Kun jokaisen prosessin joka ikisestä prosessivaiheesta tunnistetaan tuotettu ja tuottamaton lisäarvo, ollaan jo mainiosti matkalla kohti lean-toimintaa. 

Jääkö utopiaksi, että suomalaisessakin sairaanhoidossa keskityttäisiin papereiden sijaan potilaan hoitamiseen?

Kirjoittaja on poliitikko, Kokoomusnuorten puheenjohtaja ja Vaasan kaupunginvaltuutettu. Koulutukseltaan hän on hallintotieteiden maisteri. Aikaisemmin Koski on työskennellyt metalliteollisuuden palveluksessa prosessien kehittäjänä sekä erilaisissa myynti- ja markkinointitehtävissä muun muassa pankki- ja rahoitusalalla.

Julkaistu 3/2015.