JOHDANTO

Tämä artikkeli perustuu pro gradu -tutkielmaani ”Muutakin kuin nainen miesten keskellä – intersek-tionaalisuus naisurheilujohtajien ammatillisen identiteetin rakentumista ilmentävissä käsityksissä”.¹ Tutkimuksessani tarkastelin johtajien ammatilliseen identiteettiin, eli johtajaidentiteettiin, vaikuttavia tekijöitä ja millaisia elementtejä sen sisältä on mahdollista löytää. Johtajaidentiteetin rakenteiden tarkastelun mahdollisti intersektionaalisuuden näkökulma, jonka mukaan yksilön identiteettiin vai-kuttavat useat asiat samanaikaisesti, eikä niitä voida tarkastella toisistaan irrallaan.² Tutkimukseni päällimmäisenä tarkoituksena oli avata uusi näkökulma johtamiseen, mutta samalla myös tuoda nais-johtajien ääntä kuuluviin, sillä naiset ovat useissa maissa edelleen vähemmistössä urheilun johtoportaassa.³ Artikkelin keskeisimmät käsitteet ovat siis urheilujohtaminen, johtajaidentiteetti ja intersek-tionaalisuus, jotka samalla määrittelevät tämän artikkelin lähestymistavan, eli kontekstin, tutkimus-kohteen ja tutkimusvälineen.

Tutkimukseni aihe ja siihen liittyvät rajaukset ovat tutkimuksellisena marginaalisuudellaan, ajankoh-taisuudellaan ja globaaliudellaan perusteltuja. Naisurheilujohtamisen tarkastelu identiteettinäkökul-masta on saanut vielä suhteellisen vähän huomiota aihepiirin tutkimuskeskustelussa, minkä vuoksi halusin tarttua tähän tutkimusaukkoon. Aihepiiriä ovat sivunneet muun muassa Karelaia ja Guillén vuonna 2014 julkaistussa artikkelissa, jonka mukaan johtajien eri identiteetit ovat yhteydessä sekä toisiinsa että heidän johtajaidentiteettiinsä.⁴ Meltonin ja Bryantin vuoden 2017 artikkelissa suuren-nuslasin alla on puolestaan intersektionaalisuus ja naisten useiden identiteettien välinen läsnäolo ur-heilujohtamisessa, kun taas oman tutkimukseni keskiössä ovat identiteetit johtajaidentiteetin sisällä.⁵

Naisurheilujohtamisen aihepiiri on kuitenkin samalla myös ajankohtainen, koska se on pinnalla sään-nöllisin väliajoin mediassa, kun naisurheilujohtajat nousevat uutisotsikoihin esimerkiksi jo sillä, että heidät on valittu johtotehtäviin urheilun parissa. Esimerkiksi Yle julkaisi vuonna 2020 uutisen, jossa sveitsiläinen naismaalivahti valittiin jääkiekkojoukkueen urheilujohtajaksi ollessaan samalla ensim-mäinen naisurheilujohtaja sveitsiläisessä huippu-urheilussa.⁶ Kolmantena, ja ehkä merkittävimpänä, tutkimusaiheeni puolestapuhujana näen sen tosiasian, että naisurheilujohtajia on esimerkiksi Euroo-pan maissa selkeästi vähemmän kuin miehiä. Euroopan tasa-arvoinstituutin mukaan vain 14 prosent-tia kaikista kansallisten urheilujärjestöjen päätöksentekoasemassa toimivista henkilöistä oli naisia vuonna 2015. Prosenttiosuus vaihteli 3–43 prosentin välillä luvun ollessa alhaisimmillaan Puolassa ja korkeimmillaan Ruotsissa. Suomessa naisten osuus vuonna 2015 oli puolestaan noin 20 prosenttia.⁷

Vaikka pro gradu -tutkielmani pääkysymyksenä halusin selvittää, miten intersektionaalisuus näkyy naisurheilujohtajien ammatillisen identiteetin rakentumista ilmentävissä käsityksissä, tämän artikkelin tarkoituksena on tarkastella erityisesti tuloksina syntyneitä ammatillisen identiteetin rakennusosia, eli alaidentiteettejä.⁸ Keskityn artikkelissani erityisesti johtajan ammatillisen identiteetin sisällä olevien alaidentiteettien väliseen dynamiikkaan, eli mitkä tutkimuksen avulla löytämistäni alaidentiteeteistä ovat hallitsevimpia ja mitkä puolestaan jäävät taustalle. Sivuan lisäksi identiteettien ominaispiirteitä havainnollistamalla, miksi juuri ne kuuluvat osaksi johtajaidentiteettiä.

MENETELMÄT

Hyödynsin tutkimuksessani laadullista tutkimusotetta ja suoritin aineistonkeruun puolistrukturoidul-la haastattelulla. Laadullinen suuntaus oli luonteva valinta, sillä tutkimuksessani tarkastelun kohtee-na oli tutkimuskohteeni elämismaailma ja siellä esiintyvät merkitykset, eli urheilujohtajana toimivat naiset ja heidän johtajaidentiteettiinsä rakentumiseen liittyvät käsitykset.⁹ Koska tavoitteenani oli saada johtajien vastauksien kautta mahdollisimman tarkkaa kuvailua, vastasi haastattelu menetelmänä tavoitettani parhaiten. Haastateltavien henkilöiden valintaa ohjasi pyrkimys saada mahdollisimman monipuolinen urheilun kirjo edustetuksi tutkimukseni resurssien puitteissa. Haastattelin yhteensä kuutta johtajaa, jotka joko ovat toimineet tai toimivat tällä hetkellä ammattijohtajina urheilun parissa ja/tai hallinnollisissa luottamustehtävissä. Tässä artikkelissa esiintyvät lainaukset ovat poimittu näistä haastatteluista ja ovat suoria sitaatteja haastateltavien puheesta.

Haastatteluaineiston analyysissä hyödynsin fenomenografista analyysimenetelmää, jonka keskiössä ovat ihmisten erilaiset käsitykset tutkimuskohteena olevasta asiasta – eli haastattelemieni johtajien käsitykset omasta ammatillisesta identiteetistään.¹⁰ Hyödynsin omassa analyysissäni Uutelan väitös-kirjassa käytettyä Uljensin (1991) mallia¹¹, jonka lopputuloksena analyysiprosessini muotoutui seitsenvaiheiseksi.¹² Tutkimukseni analyysiprosessi jakaantui keräämäni aineiston tutustumiseen, merki-tysyksiköiden etsimiseen, merkitysyksiköiden ryhmittelemiseen ja alustavaan vertailemiseen, alakategorioiden rakentamiseen, kuvauskategorioiden muodostamiseen, identiteettien nimeämiseen sekä kuvauskategoriasysteemin luomiseen. Identiteettien nimeämisen vaihe on oman analyysini pohjalta muotoutunut vaihe, jossa kuvauskategorioihin sisältyvät identiteetit erotellaan toisistaan ja nimetään identiteetin sisältöä kuvailevalla tavalla. Erilaisia kuvauskategorioita syntyi kaikkiaan kolme ja ne toimivat ikään kuin pääotsikoina niiden sisällä oleville kymmenelle identiteetille, joista jokainen on mukana johtajan ammatillisessa identiteetissä.

Muodostin analyysin pohjalta kolme kuvauskategoriaa:

1. Oman johtajuuden rakentaminen suomalaisen tasa-arvoisen yhteiskunnan ja konservatiivisen urheilumaailman ristipaineessa.
2. Johtaja pitää langat käsissään ja rakentaa muille puitteet menestyä, mutta hänen ei tarvitse osata kaikkea.
3. Johtaja rakentaa ammatti-identiteettiään persoonallisuutensa ympärille, mutta kehittyy myös muiden ihmisten vaikutuksesta.¹³

Nämä syntyneet kuvauskategoriat edustavat johtajaidentiteetin sisällä olevia erilaisia tarkastelukulmia, joiden taustalla on yksilöllisiä, sosiaalisia ja yhteiskunnallisia tekijöitä. Kuvauskategoriat toimivat samalla pääotsikoina niistä syntyneille identiteeteille: vähemmistön edustaja, ainoa nainen, substanssiosaaja, tasa-arvoisen yhteiskunnan kasvatti, perinteiden murtaja, suunnannäyttäjä, tiiminrakentaja, yksilöllisesti rakentunut, sosiaalisesti jalostunut ja ainainen oppija. Identiteeteistä neljä ensimmäistä sisältyvät ensimmäiseen kuvauskategoriaan, seuraavat kolme toiseen kuvauskategoriaan ja viimeiset kolme kolmanteen kuvauskategoriaan. Nämä kymmenen alaidentiteettiä ovat yhdessä rakentamassa johtajien ammatillista identiteettiä jokainen omalla tavallaan.

OMAN JOHTAJUUDEN RAKENTAMINEN SUOMALAISEN TASA-ARVOISEN YHTEISKUNNAN JA KONSERVATIIVISEN URHEILUMAAILMAN RISTIPAINEESSA

Oman johtajuuden rakentaminen suomalaisen tasa-arvoisen yhteiskunnan ja konservatiivisen urheilumaailman ristipaineessa -kategoriaan sisältyy johtajaidentiteetin muodostumiseen vaikuttavia yhteiskunnallisia tekijöitä, eli johtajien toimintaympäristössä esiintyviä tekijöitä. Tässä kuvauskategoriassa on samanaikaisesti edustettuna naisten vähemmistörooli urheilumaailman johtoportaassa sekä ympärillä olevan yhteiskunnan luomat edellytykset johtajana olemiselle. Suomalainen yhteiskunta ja urheilumaailma yhdessä luovat jopa ristiriitaisen toimintaympäristön, sillä yhteiskunta vaalii tasa-arvon toteutumista, mutta urheilukulttuurissa tasa-arvossa on vielä monelta osin kehitettävää, esimerkiksi naisten sijoittumisessa korkeimpiin päätöksentekoasemiin.¹⁴ Vaikka Suomessa naisjohtajien prosentuaalinen määrä esimerkiksi lajiliittojen toiminnanjohtajien tehtävissä oli noussut 15 prosentista 25 prosenttiin vuosien 1995 ja 2011 välillä, muutos oli edennyt hitaasti ja korkeimmat paikat olivat edelleen miesvaltaisia.¹⁵

”En voi tehdä tätä tehtävää, koska oon liian nuori nainen -tyyppisiä lausuntoja tai että tähän tehtävään pätevä on 50-vuotias mies.. kyllä valitettavasti semmosiakin on edelleen, toki nää on ääriesimerkkejä, mutta kyllä nekin sit tietysti omalla tavallaan vaikuttaa siihen, että millasta minäkuvaa siinä maailmassa rakentaa.”

Ensimmäiseen kuvauskategoriaan kuuluu neljä identiteettiä: vähemmistön edustaja, substanssiosaaja, ainoa nainen ja tasa-arvoisen yhteiskunnan kasvatti. Vähemmistön edustajan identiteetti edustaa urheilujohtamisen tämänhetkistä normaalitilaa. Tälle identiteetille on ominaista tilanteellisuus, eli se voi tarvittaessa muuttua toimintaympäristön ja siinä olevan sukupuolijakauman mukaan. Ainoan naisen identiteetti puolestaan muodostuu vähemmistön edustajan identiteetistä. Sen taustalla ovat johtajien kokemukset ainoana tai ensimmäisenä naisena olemisesta sekä toisaalta myös heidän oma roolinsa esikuvana muille urheilun parissa työskenteleville naisille ja tuleville naisjohtajille. Johtajat eivät kuitenkaan kokeneet vähemmistöasemaansa ainoastaan negatiivisena asiana, vaan näkivät siinä myös mahdollisuuksia esimerkiksi erottumalla miesvaltaisesta hakijajoukosta ja jäävänsä sitä kautta paremmin mieliin.

”Oon usein ollut se ainoa nainen ja ensimmäinen nainen monessa ja se ei yhtään haittaa koska mä koen, että mä teen asioita sen rakastamani asian eteen.”

Substanssiosaajan identiteetti on puolestaan johtajana olemisen edellytys. Se on lopputulos siitä, kuinka johtajat hahmottavat johtajuuttaan erityisesti osaamisensa kautta ja kuinka he kuvailevat saavuttaneensa tämänhetkisen asemansa erityisesti osaamisensa ansiosta. Toisinaan johtajilla saattoi olla kokemuksia niin sanotusta kiintiönaisen asemasta, jossa osaamisen sijaan valintaan vaikuttava tekijä on nimenomaan naissukupuoli, jotta se esimerkiksi näyttäisi ulospäin hyvältä. Kiintiönaisen rooli kuitenkin heijastaa enemmän muiden ihmisten kuin johtajien omia käsityksiä johtajuudestaan.

Kategorian neljäs identiteetti on tasa-arvoisen yhteiskunnan kasvatti, joka on muodostunut yhteiskunnan ja urheilukulttuurin välisen kontrastin seurauksena. Urheilua ohjaavat pääpiirteissään sen lainalaisuudet ja rakenteet, joita tasa-arvoisen yhteiskunnan kasvattamat johtajat aika ajoin omalla ajattelullaan ja toiminnallaan haastavat erilaisissa tilanteissa ja ympäristöissä. Analyysistäni ilmenee, että vaikka Suomessa tilanne on moneen muuhun alueeseen verrattuna hyvä, suomalainen yhteiskunta on voinut luoda odotuksia, jotka eivät välttämättä toteudu urheilun kansainvälisessä kontekstissa.

JOHTAJA PITÄÄ LANGAT KÄSISSÄÄN JA RAKENTAA MUILLE PUITTEET MENESTYÄ, MUTTA HÄNEN EI TARVITSE OSATA KAIKKEA

Toinen kuvauskategoria painottaa johtajaidentiteetin muodostumiseen liittyviä sosiaalisia tekijöitä sekä johtajien konkreettista työtä ja siihen sisältyviä elementtejä. Johtajat korostivat oman tiiminsä merkitystä, mikä heijastuu yhtäältä johtajasta tiimiin kuin tiimistä johtajaan. Johtaja ei voi olla johtaja ilman tiimiään, mutta toisaalta myös tiimi tarvitsee itselleen jonkun, johon tarvittaessa nojautua. Kuvauskategoriassa kuitenkin painottuu myös näkemys siitä, kuinka johtajakin on vain ihminen, eikä hänen tarvitse selviytyä kaikesta yksin. Myöskään hyvälle johtajalle ei ole mitään tietynlaista muottia, vaan johtaja voi rakentaa omaa johtajuuttaan itse. Johtaja voi siis tarvittaessa jopa haastaa vallitsevia näkemyksiä ja toimintatapoja ja luoda itsensä näköistä johtajuutta.

Toiseen kuvauskategoriaan sisältyy kolme identiteettiä, perinteiden murtaja, suunnannäyttäjä ja tiiminrakentaja. Perinteiden murtajana johtaja on suhteessa koko urheilujohtamisen kenttään. Siihen sisältyvät kaikki ne ominaisuudet ja keinot, joilla johtajat haastavat niin sanotusti urheilujohtamisen perinteitä. Johtajat esimerkiksi nimeävät ammatillisen identiteettinsä rakentumiseen erilaisia ihmiskeskeisiä ominaisuuksia, jotka haastavat urheilujohtajan stereotyyppiä, joka näyttäytyy vakavana, jäykkänä ja jossain määrin etäisenä hahmona alaisilleen. Johtajat ovat myös esimerkiksi halunneet tuoda tunteet osaksi johtamista, mikä konkreettisesti näkyy tunteiden näyttämisenä, kuten hymynä ja nauruna. Vaikka johtajan pääasiallinen tehtävä onkin ohjata alaisiaan ja pitää langat käsissään, suhde toimii myös toisinpäin: myös johtaja tarvitsee alaisiaan ja voi pyytää heiltä apua – johtaja on inhimillinen henkilö siinä missä muutkin.

”Ei tartte olla hyvin vakava ja ei tarvi olla jäykkä ja näin. Että se on ehkä enemmän sitä, että ku itse on kasvanu, että urheilujohtajat on ehkä ollu semmosia niin sitte yrittää ehkä vielä enemmän murtaa sitä. Että jos sä teet jotain tiettyä työtehtävää tai sulla on vastuuta jostain asiasta niin se ei tarkota sitä, että ei voi hymyillä ja nauraa ja eläytyä mukaan. Vaan se on sitte tavallaan toisaalta sitä murtamista ja sitä uutta mitä urheilussa tänään on enemmän.”

Suunnannäyttäjän ja tiiminrakentajan identiteetit puolestaan kuvastavat molemmat johtajien suhdetta alaisiinsa, mutta ovat silti toisistaan irrallisia identiteettejä. Suunnannäyttäjänä johtaja luo alaisilleen puitteet ja osoittaa toiminnan suunnan sekä varmistaa, että asiat etenevät kuten pitääkin. Johtajat käyttivät puheissaan runsaasti me-muotoa, joka kertoo johtajien näkevän itsensä osana eri tehtävistä ja rooleista muodostuvaa kokonaisuutta – ei muiden yläpuolella, vaan yhtenä työyhteisön jäsenenä. Tiiminrakentajana johtajien tehtävänä on löytää oikeat ihmiset ja sovittaa heidät toimimaan yhdessä hyvin ja tehokkaasti. Tiimin jäsenten tarkoituksena on sekä täydentää toistensa että johtajan osaamista. Tiiminrakentajana johtaja ymmärtää alaistensa asiantuntijuuden ja kannustaa tekemään itsenäisiä päätöksiä ollessaan kuitenkin itse viime kädessä vastuussa toiminnasta. Nämä kaksi identiteettiä ovat keskeisimmät johtajien jokapäiväiseen työhön liittyvät identiteetit, mutta ne voivat kuitenkin muovautua ajan kuluessa ja roolien vaihtuessa.

”Mulla on sellanen ajatusmalli, että mä oon siellä koiravaljakon etunenässä menemässä ja mun tehtävä on rakentaa sitä ilmapiiriä ja toimintaympäristöä niin että se parhaalla mahdollisella tavalla mahdollistais mun alaisten tai mun tiimiläisten onnistumisen siinä omassa duunissa.”

JOHTAJA RAKENTAA AMMATTI-IDENTITEETTIÄÄN PERSOONALLISUUTENSA YMPÄRILLE, MUTTA KEHITTYY MYÖS MUIDEN IHMISTEN VAIKUTUKSESTA

Kolmas ja samalla viimeinen kuvauskategoria painottaa johtajaidentiteettiin vaikuttavia yksilöllisiä tekijöitä. Haastattelemani johtajat ovat keskenään erilaisia ihmisiä, joiden persoonallisuuden piirteet ovat mukana vaikuttamassa siihen, millaiseksi johtajaidentiteetti on rakentunut. Yksilöllisten tekijöiden vastapainona kategoriaan kuuluvat myös sosiaaliset tekijät, kuten johtajien perheen sekä työuran varrella esiintyneiden ihmisten rooli johtajaidentiteetin rakentamisprosessissa, sillä ne toimivat yksilöllisten tekijöiden kanssa tiiviissä vuorovaikutuksessa. Johtaja voi rakentaa ammatillista identiteettiään henkilökohtaisia vahvuuksiaan ja heikkouksiaan kartoittamalla ja kehittämällä, mutta hän kuitenkin samalla tarkkailee ympäristöään ja ottaa oppia myös oman itsensä ulkopuolelta.

Tämä kuvauskategoria muodostuu kolmesta identiteetistä: yksilöllisesti rakentunut, sosiaalisesti jalostunut sekä ainainen oppija. Jokainen johtaja on yksilöllisesti rakentunut, eli esimerkiksi persoonallisuutensa, itsetuntemuksensa, heikkouksiensa, vahvuuksiensa ja historiansa muovaama. Näihin yksilöllisiin identiteetin rakennusaineksiin ovat osaltaan olleet vaikuttamassa ympäristö ja muut ihmiset. Yksilöllisesti rakentunut -identiteetti kuvastaa siis johtajan yksilöllisiä ominaisuuksia, jotka erottavat hänet muista johtajista. Vaikka tutkimukseni johtajat olivatkin persoonallisuudeltaan hyvin erilaisia keskenään, he nostivat haastattelupuheissaan esille samankaltaisia ihmisten ja asioiden johtamiseen liittyviä ominaisuuksia itsessään. Sosiaalisesti jalostuneen identiteetin puolestaan muodostaa muiden ihmisten osallisuus johtajien ammatillisen identiteetin rakentamisen prosessissa. Identiteetin perimmäinen pohja on peräisin johtajien juurista, esimerkiksi perheestä, mikä on samalla muodostanut johtajien arvopohjaa, joiden kautta he ovat halunneet ryhtyä rakentamaan omaa johtajuuttaan. Identiteetti samalla mahdollistaa johtajana kasvun ja kehittymisen muiden ihmisten vaikutusten kautta.

”Myös oma ajattelu kehittyy, mut kyl muilla ihmisillä on iso merkitys.”

Ainaisen oppijan identiteetti on puolestaan johtajana toimimisen edellytys ja se toimii tiiviissä yhteistyössä substanssiosaajan identiteetin kanssa. Identiteetin keskeisin sisältö on avoimuus kehitykselle ja uuden oppimiselle sekä johtajaidentiteetin keskeneräinen luonne. Johtajaidentiteetin kehitys on tapahtunut pitkälti yksilön yksilöllisiä, sosiaalisia ja yhteiskunnallisia ulottuvuuksia heijastavien kokemusten kautta. Konkreettisesti nämä kokemukset ovat voineet olla esimerkiksi niin onnistumisia kuin epäonnistumisia, kokemuksia muiden ihmisten parissa toimimisesta tai kokemuksia erilaisista toimintaympäristöistä; näitä kaikkia kokemuksia yhdistää mahdollisuus kehittyä ja oppia niiden kautta. Johtajana kehittyminen ja omannäköisen johtajuuden rakentuminen on jossain määrin sidoksissa myös ikään: ikä tuo mukanaan kokemuksia ja kokemukset tuovat varmuutta, mikä samalla kehittävät johtajuutta. Ainaisen oppijan identiteetti kulkee mukana läpi johtamispolun ja se pysyy ympäristön muutoksista huolimatta. Avoimuus oppimiselle on myös avain menestyksekkääseen ja ajan hermoilla olevaan johtajuuteen.

”Sinä päivänä, on se nyt mikä tahansa tehtävä tai asia, kun totee et nyt ei oo enää mitään opittavaa tai kehitettävää tai kehittämistä niin sitte alkaa alamäki.”

LANGAT YHTEEN – MITEN SYNTYNEET IDENTITEETIT NÄYTTÄYTYVÄT JOHTAJAIDENTITEETISSÄ?

Kaiken kaikkiaan johtajan ammatillisen identiteetin rakentumisessa ovat yhtäältä mukana niin yksilölliset, sosiaaliset kuin yhteiskunnalliset tekijät. Näistä yksilölliset tekijät toimivat pohjana, johon johtajaidentiteettiä rakennetaan ja täydennetään sosiaalisilla ja yhteiskunnallisilla tekijöillä. Johtajan ammatillinen identiteetti siis rakentuu käytännössä yksilön itsensä tekemän itsereflektion, itsensä johtamisen sekä muiden ihmisten ja kokemusten yhteisvaikutuksessa toimintaympäristön edellytykset huomioon ottaen. Nämä eri tekijät heijastuvat analyysin tuloksena muotoutuneisiin kuvauskategorioihin ja niihin sisältyviin identiteetteihin.

Tutkimuksessani olennainen intersektionaalisuuden käsite on näkyvissä syntyneissä johtajaidentiteetin alaidentiteeteissä. Vähintään yksi johtajaidentiteetin alaidentiteeteistä on koko ajan ikään kuin käynnissä – tosin osa identiteeteistä on konkreettisempia kuin toiset. Johtaja voi siis esimerkiksi olla samanaikaisesti tiiminrakentajan identiteetissä, mutta samanaikaisesti oppia muilta ihmisiltä (sosiaalisesti jalostunut, ainainen oppija) sekä opettaa muita (substanssiosaaja). Mikäli hän vielä on samanaikaisesti ainoana naisena työyhteisössään, ovat ainoan naisen ja vähemmistön edustajan identiteetit myös läsnä. Syntyneet identiteetit voivat lisäksi samanaikaisesti vaikuttaa niin johtajaan ja hänen toimintaansa kuin myös toisiinsa. Identiteettien joukosta on mahdollista hahmottaa hallitsevat identiteetit ja ne, jotka jäävät taustalle. Identiteetit voivat myös jakautua pysyviin tai ohimeneviin, eli tilannekohtaisiin, sekä kokonaisvaltaisiin tai spesifeihin johtajuuden osa-alueisiin liitettäviin. Identiteettien ei kuitenkaan tarvitse olla edustettuina samanaikaisesti, vaan osa voi aktivoitua vain tietynlaisissa tilanteissa.

Kuten esimerkiksi Földesin ja Gálin vuoden 2019 artikkelissa, myös omassa tutkimuksessani ammatillista identiteettiä hahmotetaan monen identiteetin muodostamana kokonaisuutena, jossa useat identiteetit ovat suhteessa toisiinsa eri tavoin.¹⁶ Tutkimukseni kannalta merkittävä tulos on, että nämä edellä esittämäni johtajaidentiteetin alaidentiteetit ovat eri tavoin suhteessa toisiinsa ja ne painottuvat erilaisin voimakkuuksin johtajien ammatillisessa identiteetissä. Kuviossa 1 olen havainnollistanut identiteettien luonteita ja tapoja olla edustettuna johtajien ammatillisessa identiteetissä. Kuviossa tummennettuina ovat yksilöllisesti rakentunut sekä sosiaalisesti jalostunut, jotka ovat perimmäisenä alustana muille identiteeteille, yksilöllisesti rakentunut hieman suuremmalla painotuksella. Nämä kaksi identiteettiä toimii tiiviissä yhteistyössä keskenään ja ovat kokonaisvaltaisen luonteensa vuoksi muista identiteetistä poikkeavia. Yksilöllisesti rakentunut on samanaikaisesti sekä pinnalla että taustalla ja olen luonnehtinut sen luonteeltaan pysyväksi, sillä se on aina olemassa, vaikka voikin muovautua yksilöllisen kehityksen ja sosiaalisen jalostumisen vaikutuksesta.

Naisjohtajien ammatillisen identiteetin kaksi hallitsevinta alaidentiteettiä, ja punaisella värikoodilla kuvioon merkattuja, ovat vähemmistön edustaja ja perinteiden murtaja. Näistä etenkin vähemmistön edustaja on naissukupuolen vuoksi jatkuvasti läsnä – mikäli ympäristö on miesvaltainen. Naisjohtaja vähemmistön edustajana heijastaa myös urheilujohtamisen normaalitilaa tällä hetkellä, mutta se voi myös muuntua toimintaympäristön ominaisuuksien mukaan. Perinteiden murtajana naisjohtajat haastavat koko urheilujohtamisen kenttää ja sen hallitsevuuden aste vahvistuu johtajien toiminnan perusteella. Perinteiden murtajan identiteetti on sitä voimakkaampi, mitä enemmän naisjohtajat haastavat esimerkiksi urheilujohtamisen käytäntöjä. Kyseinen identiteetti ei kuitenkaan edellytä välttämättä perinteitä murtavaa toimintaa, sillä naiset ovat sukupuolensakin vuoksi tällä hetkellä urheilujohtamisen perinteitä rikkovia. Vähemmistön edustaja ja ainoa nainen ovat puolestaan kummatkin tilannekohtaisia ja taustalla olevia, eli ne eivät edellytä johtajalta välttämättä minkäänlaista aktiivista tai tietoista toimintaa ja ne voivat myös kadota ympäristön muutosten mukaan. Kuten kuvio osoittaa, hallitsevasta vähemmistön edustajasta syntyy nuoli ainoaan naiseen, joka ei ole itsenäinen identiteetti, vaan vähemmistön edustajasta riippuvainen. Ainoan naisen identiteettiä ei siis voi olla ilman vähemmistön edustajan identiteettiä.

Kursiivilla merkatut tiiminrakentajan ja suunnannäyttäjän identiteetit ovat tällä hetkellä pinnalla johtajien ammatillisessa identiteetissä, mutta ne ovat luonteeltaan tilannekohtaisia. Nämä identiteetit ovat siis tällä hetkellä haastattelemieni johtajien keskeisimmät, jokapäiväiseen työhön kuuluvat identiteetit, jotka heijastavat johtajan suhdetta alaisiinsa. Nämä identiteetit ovat keskenään tasapainoisia, eli kumpikaan ei ole toista hallitsevampi johtajaidentiteetin sisällä. Tiiminrakentajan ja suunnannäyttäjän keskinäiset rajat ovat jossain määrin häilyviä, sillä ne tekevät tiivistä yhteistyötä keskenään. Johtaja esimerkiksi voi jo tiimiä rakentaessaan osoittaa suuntaa, jolloin hänessä on pinnalla samanaikaisesti nämä molemmat identiteetit.

Substanssiosaaja ja ainainen oppija ovat johtajana toimimista edellyttäviä identiteettejä. Substanssiosaajana johtaja hahmottaa johtajuuttaan erityisesti osaamisensa kautta ja kokee saavuttaneensa asemansa olemalla paras mahdollinen osaaja kyseiseen tehtävään. Ainaisena oppijana johtaja puolestaan tarvitsee oppiakseen yksilöllisesti rakentuneen ja sosiaalisesti jalostuneen identiteetin luomaa perustaa, jota hän kehittää oppimisensa kautta. Ainainen oppija on tiiviissä yhteistyössä substanssiosaajan kanssa, sillä osaaminen ja sen kehittäminen vaatii avoimuutta oppimiselle sekä kykyä omaksua uutta. Identiteetit samalla täydentävät toisiaan.

Tasa-arvoisen yhteiskunnan kasvatti sijoittuu kuviossa samaan osioon sosiaalisesti jalostuneen identiteetin kanssa, koska niitä yhdistää pysyvyys ja taustalla vaikuttaminen. Ne ovat johtajissa aina läsnä, mutta eivät edellytä johtajalta toimia niiden ylläpitämiseksi. Tasa-arvoisen yhteiskunnan kasvatin ideana on heijastaa sitä kontrastia, mitä yhteiskunta ja urheilukulttuuri keskenään luovat. Johtajat siis hahmottavat urheilumaailmaa omasta kulttuuristaan tai yhteiskunnallisista lähtökohdistaan tarkasteltuna ja he myös osaavat ottaa huomioon eri kulttuurien vaikutuksen kansainvälisillä urheilujohtamisen kentillä.

LOPPUPÄÄTELMÄT

Kaiken kaikkiaan tutkimukseni tulokset ovat linjassa muun tutkimuksen kanssa, mutta ne tuovat myös uusia tarkastelukulmia aihepiirin tutkimuskenttään. Esimerkiksi Skinnerin vuoden 2020 tutkimuksessa identiteetillä on sekä yksilöllinen että sosiaalinen puoli, mikä omassa tutkimuksessani viittaa yksilöllisesti rakentuneeseen sekä sosiaalisesti jalostuneeseen identiteettiin.¹⁷ Tulokseni osoittavat, että johtajaidentiteetti on yhtäältä johtajana olemista ja johtajan omaa reflektiota johtamisestaan, mutta myös muiden ihmisten hahmottamista häntä johtajana.¹⁸ Tuloksina syntyneet tiiminrakentajan ja suunnannäyttäjän identiteetit kuvastavat johtajan ja alaisten suhdetta osana johtajaidentiteettiä, mikä on ollut tutkimuksen kohteena myös muiden tutkijoiden toimesta.¹⁹ Vastaavasti ainoan naisen, perinteiden murtajan, vähemmistön edustajan sekä tasa-arvoisen yhteiskunnan kasvatin identiteetit heijastavat johtajaidentiteetin suhdetta kulttuuriin, rakenteisiin ja yhteiskuntaan.²⁰ Kuten lähdekirjallisuudessa, myös omassa tutkimuksessani olennaisessa osassa on johtajuuden ja johtajaidentiteetin kehittyvä luonne, joka näkyy johtajan ammatillisessa identiteetissä konkreettisesti ainaisen oppijan ja substanssiosaajan kautta.²¹

Vaikka yhteneviä lähestymistapoja aikaisempaan tutkimukseen verrattuna löytyy runsaasti, tulokseni kuitenkin syventävät sitä tuomalla siihen mukaan naisurheilujohtajuuden sekä intersektionaalisuuden näkökulmat. Tutkimukseni tuo tarkasteluun mukaan johtajaidentiteetin nimetyt alaidentiteetit ja niiden hahmottamisen johtajaidentiteetin sisällä. Intersektionaalisuuden näkökulma puolestaan mahdollistaa näiden syntyneiden identiteettien tarkastelun suhteessa toisiinsa sekä auttaa hahmottamaan identiteettien samanaikaisuutta ja keskinäistä dynamiikkaa. On kuitenkin tuotava esille, että vaikka nämä alaidentiteetit ovat omassa tutkimuksessani haastattelemieni johtajien ammatillisen identiteetin rakenteina, en voi yleistää tulosten ulottuvan kaikkiin johtajana toimiviin henkilöihin. Yleistäen voi kuitenkin sanoa, että johtajaidentiteetissä on kyse monen eri tekijän muodostamasta kokonaisuudesta.

Tutkimukseni tuloksia on mahdollista hyödyntää niin johtamistutkimuksessa kuin käytännön johtamistyössä. Johtajaidentiteetin alaidentiteettien löytäminen parantaa parhaimmillaan identiteettien taustalla olevien tekijöiden välisten yhteyksien hahmottamista sekä johtajaidentiteetin rakentumisen ymmärtämistä. Tutkimustulokseni tarjoavat uutta tietoa erityisesti suomalaisen urheilujohtamisen kentälle sekä johtamisen tieteenalalle. Tulokset tarjoavat myös näkökulmia niin johtajille itselleen kuin yleisesti urheilun johtoportaasta käytävään keskusteluun. Tulosten erityisenä antina on johtajaidentiteetin rakenteiden hahmottaminen sekä mahdollisuus soveltaa niitä omaan johtajuuteen. Tuloksina syntyneet alaidentiteetit ovat ikään kuin havainnollistamassa johtajaidentiteetissä olevia johtajan eri puolia ja osoittamassa, kuinka johtaja voi samanaikaisesti olla vaikkapa ainoa nainen, suunnannäyttäjä sekä substanssiosaaja. Käytännön näkökulmasta johtajan ammatillisen identiteetin moniulotteisuuden hahmottaminen voi auttaa johtajuuden rakentamisessa esimerkiksi omien vahvuuksien ja heikkouksien kehittämisen kautta.

LÄHDE- JA KIRJALLISUUSLUETTELO

Aalto-Nevalainen, Päivi 2011. ”Korot kopisevat liikunnan johtoportaassa yhä useammin.” Liikunta & Tiede 48(5), 48–53.

Crenshaw, Kimberlé 1989. “Demarginalizing the Intersection of Race and Sex: A Black Feminist Critique of Antidiscrimination Doctrine, Feminist Theory and Antiracist Politics.” University of Chicago Legal Forum, 139–167.

DeRue, D.Scott, Ashford, Susan, J., & Cotton, Natalie, C. 2009. ”Assuming the mantle: Unpacking the process by which individuals internalize a leader identity.” Teoksessa Laura Morgan Roberts & Jane E. Dutton (toim.), Exploring positive identities and organizations: Building a theoretical and research foundation (Organization and management series). Routledge, Taylor & Francis Group, Hove, 217–236.

Földesi, Gyöngyi Szabó & Gál, Andrea 2019. ”Professional identity versus gender identity: Empiri-cal study among top-level leaders and managers in Hungarian sport.” Scientific Journal of the Uni-versity of Physical Education 4(1-2), 32–38.

Gürler, Eren 2020. Sveitsissä historiallinen nimitys: Ensimmäinen naisurheilujohtaja mahtiseuran pomoksi – ”Vaatii varmasti rohkeutta organisaatiolta”. YLE. Haettu sivulta https://yle.fi/urheilu/3-11299477, 31.8.2021.

Honkanen, Noora 2021. Muutakin kuin nainen miesten keskellä – intersektionaalisuus naisurheilujohtajien ammatillisen identiteetin rakentumista ilmentävissä käsityksissä. Lapin yliopisto, Rovaniemi.

Karelaia, Natalia & Guillén, Laura 2014. ”Me, a woman and a leader: Positive social identity and identity conflict.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 125, 204–219.

Katsarova, Ivana 2019. ”Gender equality in sport: Getting closer every day.” European Parliamentary Research Service, 1–12.

Lanka, Evelyn, Topakas, Anna & Patterson, Malcolm 2019. ”Becoming a leader: catalysts and bar-riers to leader identity construction.” European Journal of Work and Organizational Psychology 29(3), 377–390.

Melton, Nicole & Bryant, Michael J. 2017. ”Intersectionality: the impact of negotiating multiple identities for women in sport leadership”. Teoksessa Laura J. Burton & Sarah Leberman (toim.), Women in Sport Leadership: Research and practice for change. Taylor & Francis, New York, 62–83.

Metsämuuronen, Jari 2008. Laadullisen tutkimuksen perusteet. Metodologia -sarja 4. International Methelp Ky, Helsinki.

Ryan, Nuala F., Hammond, Michelle, MacCurtain, Sarah & Cross, Christine 2020. ”Overcoming Risk For Women In Leader Identity Development.” Journal of Managerial Psychology 36(1), 75–88.

Saaranen-Kauppinen, Anita & Puusniekka, Anna 2009. Menetelmäopetuksen tietovaranto KvaliMOTV. Kvalitatiivisten menetelmien verkko-oppikirja. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto, Tampereen yliopisto, Tampere.

Skinner, Suzette 2020. ”Towards a theory of Leader Identity Formation and its application in executive coahcing.” Philosophy of Coaching: An International Journal 5(1), 71–89.

Uutela, Ulla 2019. Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa. Fenomenografinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Lapin yliopisto, Rovaniemi.